组织管理：回答权力与责任是否匹配的问题

　　权力与责任一直是管理中需要平衡的两个方面，让这两个方面处于平衡状态是组织管理要解决的问题。从古典组织理论中，我们知道组织结构设计需要遵循四个基本的原则，一是指挥统一，一个人只能够有一个直接上司;二是管理幅度，的管理幅度是5-6个人;三是分工，根据权责和专业化来划分横向与纵向的分工;四是部门化，把分工所产生的专技员工集合于一个部门内，由一个经理来领导并加以协调。细细理会组织设计的古典原则，你不难发现它只是想力图平衡权力和责任两者之间的关系。因此实现组织管理需要两个条件：专业化与分权

　　专业化。我自己也发现自己除了对于流程的偏爱之外，还有一个我喜欢的词“专业化”。专业化能够解决很多东西，包括服务的意识、分享的可能，更重要的是专业化解决人们对于权力的崇拜。如果说我们还需要保留职能的话，那么解决职能所带来的负面影响的途径是专业化的水平，如果一切以专业为标准，我们尊重的是标准和科学，人们不再依靠权力和职位来传递信息和指令。分权。分权是我看到组织中难做到的一个方面，有时候看到企业也有分权手册，也有分权制度，但是实施起来常常走样，很多高层经理人喜欢把分权看作是调整的法宝或者把分权看成是一种政策的资源。如果分权作为政策资源，这个时候经理人做的不是组织管理，是领理，也不是分权而是授权。分权的根本标志是一旦权力做了分配，分配者不再拥有这个权力，当权力可以调整的时候一定是授权不是分权，很多人喜欢混淆分权与授权的界限。

　　文化管理：解决企业持续经营的问题

　　《福布斯》每年一度的美国富豪排行榜揭晓，这通常是英雄的盛典。因为进入美国富豪榜的人，很少新鲜的面孔，他们的财富是慢慢积累起来并可以公开度量的。而每到富豪榜揭晓，却都让我们感到生存和毁灭的神秘矛盾。因为除了一些故事，大多都经不住理性的推究和考量。随着福布斯富豪的一个个落马或遭遇不测，大众开始对财富有了戒心，人们于是注意到了富豪与企业开拓者的区别，单凭财富并不能成为这个社会的栋梁，企业开拓者终于成为人们关注的焦点。企业开拓者成为聚焦的中心，反映了一种深刻的社会过程。而企业开拓者代表着民族精神的方向标，一个企业的企业文化之根源，是企业领导人的思维因果和管理方式的体现。因为思维方式不同我们看到企业的持续与否。企业文化既是企业的核心灵魂也是企业的本质特征，是基于企业家推崇和执行的管理方式下产生的团队绩效的;从管理方式的角度(定量)管理方式对企业文化的推动有这样的发展过程：人事制度→人的管理→企业管理方式→核心价值观→企业文化。随着企业的发展，企业文化的发展通常历经企业家个性魅力(企业家文化)→团队个性魅力(团队文化)→企业个性魅力(企业文化)→到终形成的社会个性魅力(竞争性文化)。所以企业文化管理要经历：生存目标导向、规则导向、绩效导向、创立导向、愿景导向的逐步过渡，才可以提高/增加企业能够逐步成长。从企业文化的发展进程来看，企业在过去的近20年时间里已经逐步形成和提炼了具有创立导向的企业文化;随着市场竞争及国际化竞争的日益剧烈，企业正在推动着自己的企业文化向愿景导向的竞争性文化转形，这其中必然还有相当长的路要走。所以企业文化建设是一条漫长的路，这条路伴随着企业持续成长的脚步。

　　计划管理、流程管理和组织管理和称为基础管理，这是企业生存的关键。战略管理和文化管理是更高一个层面的管理，不要把战略管理和文化管理放在企业管理的基础上来作，这样会适得其反。

　　战略管理：解决企业核心竞争力的问题

　　按照C。K。普拉哈拉德(C。K。Prahalad)和G。哈默(Gary Hamel)在1990年出版的《哈佛商业评论》上发表的“公司的核心竞争力”一文中有关企业的核心竞争力的定义，有三个基本特征组成了企业核心竞争能力：1、核心竞争力提供了进入多样化市场的潜能;2、核心竞争力应当对终产品中顾客重视的价值作出关键贡献;3、核心竞争力应当是竞争对手难以模仿的能力。显然，这三个特性都反映出核心竞争力的关键要素是从顾客需求的角度定义企业的核心竞争力。不符合顾客需求、不能为顾客重视的价值作出关键贡献的能力不是核心竞争力;核心竞争力首先应当是深入理解和准确把握市场和顾客需求的能力;对于这一点，海尔是这么总结的：“与顾客近距离就是与竞争对手远距离”。核心竞争力的建立和培育对于确立企业的市场领导地位和竞争实力是极为重要的。

　　为此，企业必须站在战略的高度上从长计议，。企业自己需要审察经营的业务、所拥有的资源和能力，观察市场需求和技术演变的发展趋势;运用企业的创立精神和创立能力，具有慧眼地识别本企业的核心竞争力发展方向，并界定构成企业核心竞争力的技术有哪些，这些就是战略管理需要回答的问题。因此简单的讲战略管理就是为得到核心竞争力所作的独特的管理努力，在企业核心竞争力要素的整合过程中，需要相关的机制与环境条件加以支持。战略管理包括：有利于学习和创立的组织管理机制，以团队管理为中心的分权化扁平状网络组织;创造充满活力的创立激励机制;如：海尔的“赛马”机制和“市场链”机制(市场效应的内部化)。还有以市场为导向、以顾客价值追求为中心的企业文化氛围。如海尔集团向电器厂注入自己的以“产业报国，追求不凡”为核心价值观念的企业文化来实施企业收购兼并后的整合管理工作。另外是依赖既开放又相互信任的合作环境。更简洁的说，当企业实现市场和顾客价值得到了效益，企业就必须内部管理进一步提率，这样内外结合可构成既有企业自身特色又符合外部市场需求的差异竞争优势。基于这些，我们认为企业核心竞争力同样是一种以企业资源为基础的能力优势，而且是异质性战略资源，如技术、品牌、企业文化、营销网络、人力资源管理、信息系统、管理模式等。只有在这些方面进行强化突出，建立互补性知识与技能体系，才能使企业获得持续性差异竞争优势。