人才是酒店集团化的实施者，也是酒店为重要的资产。集团化意味着拥有更多的酒店，需要更多的职业经理人，需要更多的员工。

　　先谈高层管理者。我们更习惯于“即插即用”的人才，而不是去培养内部人才，因为内部人才要轮岗，要培训，需要太多的时间与金钱。而挖墙脚则只需要一次性支出，而且有更多的选项可以选择。事实上，挖来的人才的信息是否真实是一方面，即使人才信息真实、过去的经验是否可以套用到新的连锁酒店是另一方面。除此之外还有一个为时不短的熟悉过程。熟悉完毕，新来的人才肯定要结合新情况和旧经验对原有的管理体系进行改造，势必影响经营的持续性。当然，酒店集团化需要引进本土国际化人才，这是很必要的。因为做过单体酒店的管理者并不了解集团运营的模式，而我酒水店业集团化本身程度就比较低，因此需要引进在国际酒店集团的管理层工作过的人才，再加上其对我国国情的认知，才能逐步走出一条既有国际化特色又兼顾国情的酒店加盟集团化道路。

　　再谈中层管理者。一旦实现集团化，对中层管理者的需求将是级数倍增，因此要集团化，先要储备人才。人才是靠发现的，靠培养的。从存量上看，要对现有的中层管理者进行再教育和再学习，以新理念梳理旧经验，以新知识建立新思维，使得中层管理者适应集团化运营。再看增量，现阶段的情况是酒店专业的学生出来后只是“半成品”，需要经过实际工作的打磨才能成玉，因此这就需要有内部实训的基地。据说凯宾斯基在上海有一家酒店，专门为了内部储备人才的实训，对外挂牌价不高，集团为了培训人才是愿意支付成本的。没有培育，只有招聘，那么整个集团内部缺乏统一的企业文化，缺乏凝聚力。

　　后谈基层管理者，要充分发挥“人口蓝利”的效应。同样是餐饮服务人员，的员工在学历、年龄、经验等方面甚至略低于平均水平，但是其服务的意识和能力却创造了一个奇迹。这就是所谓的“人口蓝利”，那就是不要把基层员工当成木头用，而是要当成人才用。当然，还有一点就是薪酬与企业文化。20%以内的薪酬差异可以由企业文化来弥补，如果超出20%再好的企业文化也留不住人。敢于花钱提升员工待遇满足其生存需求，敢于提供晋升机会满足其发展需求，才能充分调动员工的服务热情和创造力。

　　更多相关阅读：

　　酒店分时营销的经营模式
　　

　　外资酒店品牌借中式风格走向全球
　　

　　广州富力丽思卡尔顿酒店全新升级个性化入住体验