他对记者表示，习惯也是品牌认知的一部分，大家通常说的品牌的影响力、知名度，如果拆分成不同的部分，就会发现更能影响一个人购买行为的，是习惯。“打个比方，网上预订就一定是个优势吗？多给他10块钱就一定有很大差别吗？当然这些浅层的原因，床更舒服点，风格温馨点？?都起作用。但这些都很容易被仿冒，凡是能被仿冒的东西都不是核心竞争力。”

隐性的，慢慢形成的消费者这种互动的习惯，才是鲍翔更注重的、“更难逾越”的竞争力。容易被模仿的，都不是核心竞争力，推崇道家思想的鲍翔对嘉利华宾馆采取无为而治的管理模式，这也许是和其他宾馆连锁企业很大的差异。在外地出差的时候，鲍翔会选择其他酒店宾馆的连锁品牌，他想近距离观察一下自己的同行和“对手”近在做些什么。

作为嘉利华宾馆连锁的创始人，不怎么按理出牌是他一个显著的特点。宾馆行业是比规模、比投入的行业，而鲍翔却提出“小是美丽的”宾馆理念，同时重视流程完善，强调细节，建立强大的IT后台支持，这些也都是以前的经历留在他们血液里的基因。

不按理出牌有不按理出牌的好处，就象推崇道家的鲍翔说的，任何事情都有优点，也有缺点，打破传统的酒店宾馆行规，从一个传统的行业中发掘出新的蓝海，这也许正是鲍翔这个人的趣味所在，问他原因，采访的时候一直不肯正襟危坐的40岁男人用很自然轻松的口气说，“我有野心，我想做的更好”。

◆“放羊”的模式

他反对领导把自己当回事，既要强调总部的执行力，也要激发连锁店基层值班经理和员工自我管理及处理问题的能力。管理中心业务、经营、销售、和人力资源四条线对各个分店来约束和考核。

他认为，道家的无为不是什么都不做，而是做该做的事。说白了一点，就是别把自己看的太重了，为了‘放’，要研究透一些内部的规律，让大家想通一些东西，形成一致的价值观。

创业之初鲍翔就确立了，“做企业不要太以自己为主，客观接受更多信息，不靠走关系，而是靠扎扎实实的建立公司的结构体系”的思路。并制定了亲属不能做公司任职的规定，辞退了靠关系进入公司的员工。

04年的6月嘉利华传媒大学附近开出优先家门店，当时没有一个有酒店背景的员工，都是门外汉，想做好似乎很难，可鲍翔认为，好与不好，终还是要看结果。而5年过去了，他觉得“从结果看，嘉利华还可以”每年保持开一家店的速度增长，目前的六家分店，提高/增加了赢利的能力。

◆隐性竞争力

也是在3月，CEO孙坚在接受某媒体采访时表示：今天，经济型酒店除了以外，没有人收钱。

此言一出，在坊间引起一片哗言。有人举手赞同，认为许多经济型酒店的快速扩张只是为了形成规模效应，好上市圈钱；也有人向孙坚吐起了口水，骂他得意忘形，哗众取宠。

鲍翔的反应很平静。“如果不创业就不会有人做，就这么简单”。被速度击垮的企业屡见不鲜。在高速的跑马圈地中，如何控制是鲍翔面临的巨大挑战。

传统的连锁酒店管理是指令性管理，是从上到下传达“要干什么”而嘉利华考虑是将来怎么的‘放’下去。只做适当“不能干什么”的监管。因为“羊自己想吃草吃饱”，关键是建立一个好的分配机制，再加上几条辅助线，帮助大家能够更好地找到方法。

同时改变传统的分自有工艺式，传统管理中往往对员工采取激励机制，是老板告诉员工，是自上而下的，先想好分多少；而分配机制是先想好怎么分，然后才考虑怎么多拿一点来分，分多分少由后的结果检验。

◆“激励机制是自上而下的博弈，分配机制是共赢，或者共输。”

按照这种模式，管理中心的业务、经营、销售、人力资源四个中心支持分配机制的顺利推行。比如业务部门会向员工提供如何才能获得更好分配结果的支持；销售部门会对会员增加量、网络产出及时统计，谁做得好，谁做得不好，便于员工做信息对比；每家店的服务，在会员反馈完后都会有分类统计，显示出哪些方面有问题？用这种方式，鲍翔试验着自己对“管理”的理解：以前的管理，是用管理学管企业，用经济学和社会学管社会。但随着人性的进步和技术的进步，企业可以看成一个小社会，用经济学来调控，不一定要靠指令性管理。人性的进步，使得人不会为了温饱干一些太烂的事情，总要留有“要做好”的愿望；技术的进步，则让信息的公开和透明更容易，沟通成本降低。

与传统酒店业寻找中介公司销售客房、寻找大客户签订团购协议的手段相比，鲍翔坚持推行“会员制”，节省了大部分的分销成本，利用大家习惯的上网，让他(她)顺手把网上预订做了。然后在这个过程中不断加以强化：优先次，让他感觉用网络预订挺好，加深一次；下次，又一些利益的给予，比如价格优惠，再加深一次？?渐渐，让消费嘉利华成为习惯。而这种习惯，对鲍翔而言，就是一种了不起的力量。

◆忐忑的探索

鲍翔不是一直这么顺风顺水。

同所有的故事一样，嘉利华优先家店遭遇挫折，鲍翔把宾馆建在小区里，但由于改造难度大，施工不能扰民，工程车白天又不准通行，工期拖了20多天，开到第四家分店时，上客率还一直在40%～50%徘徊，公司目前实行的管理模式，也是磨合再磨合、调整再调整的结果，并且会随着各种新情况的出现而不断调整下去…

在嘉利华创业5年的过程中，除了让他找到了自己想要的生活，更重要的是使他懂得了什么是商业经营，懂得了怎样形成系统化的体系，去对接消费者的需要。

2003年底，鲍翔义无返顾的离开了自己家族产业，，“人一辈子就这么多时间，总要干点事”，只要做过了，“做得好做不好，自己也认了”。

做事有条有理，思路清晰是他思维特质，一步一步他认识优化的体系性运营是自己的长处，对酒店这种以人为本的服务行业也会特别。

他说自己虽然年逢40，但从商业观念和经验上却跟自己所属的那一代人整整差了一代。接触商业时间太短是他的短板，但从某种程度上来说，这又直接让他跳过了那一代的很多人“只考虑怎么赚到更多的钱”的桎梏。

目前，嘉利华宾馆连锁6家分店，近两万会员，几十号员工，每天400多的网站访问量，将近800万的年销售业绩，但鲍翔还是在探索中，带着忐忑和疑惑。

但他随即又孩子似的释怀：“其实一个东西探索阶段过了，就没有意义了。我们开玩笑说，只是换了个死法。其实就是做到汉堡店、，也是要死的，只是它们被验证了60岁以前不会死。而我们现在做的游戏，有可能活到70岁，但也可能50不到就死了。这是一个不定的。”