现代企业全面实施绩效管理，是强化管理，推动企业发展的重要环节和手段。可是，在具体的操作过程中，可能遇到很多困惑和困难。

　　一、全面实施绩效管理须破解的难题

　　（一）、绩效管理的概念不清晰

　　具体工作中，常常把绩效考核等同于绩效管理，忽略了两者间的重要差别：

　　1、绩效管理贯穿于企业活动的全过程，是一个系统的理念，是一个有机的链条；绩效考核仅是绩效管理中的一个环节，一个子系统。

　　2、绩效管理以企业战略目标为导向，面向未来；绩效考核主要面向过去，重在对以往形成的业绩的核实和评判。

　　3、绩效管理突出对考核全过程的管理，包括事前的计划、事中的指导、事后的沟通反馈；而绩效考核只则重于“裁判”的角色。

　　4、绩效管理的指导思想是帮助员工提升业绩、帮助企业发展，引导企业重视职业培训、重视企业文化建设；绩效考核则缺乏对企业培训的引导、与企业文化建设的相融。

　　（二）、绩效考核目标体系不健全

　　建立全面、系统的绩效考核体系，是实施考核管理的基础，可在实施的过程中，往往顾此失彼：

　　1、以经济指标为主，片面追求经营收银，忽略了企业的社会责任、政治责任；忽略了企业对全面、综合、可持续发展目标的追求。

　　2、以对经营部门的考核为主，忽略了对职能部门综合职能的考核；影响了企业各方面工作的均衡发展。

　　3、以对高层管理人员的考核为主，忽略了对中、基层管理骨干、基层员工的考核；忽略了调动全体员工的积极性，忽略了团队的建设。

　　这种不成体系的考核，影响了员工综合素质的提高，影响了企业全面、综合发展。

　　（三）、绩效考核方式不科学

　　绩效考核方式方法的不规范、不合理将直接影响考核的效果，例如：

　　1、只关注考核结果、侧重于“以往”，忽略了“现时”的效果，以及对“未来”的影响和推动。

　　2、侧重于事后考核，忽略了事前与事中管理，没有将考核贯穿于工作的全过程，缺乏对工作过程的掌控。

　　3、没有对具体部门的具体职责、不同的工作岗位作科学的分类、量化，缺乏对绩效考核指标的分解；缺乏分层次的差异性考核以及的驱动。

　　4、没有建立完善的绩效考核指标体系，没有形成统一关联的、方向一致的综合目标以及考核指标的量化链。

　　5、考核指标的制定缺乏相融性与相关性，导致部门与部门、上级与下级、员工与员工之间的考核缺乏内在的关联性。

　　（四）、绩效考核作用不明显

　　不健全的考核体系，不科学的考核方式，使绩效考核未能发挥应用的作用。

　　1、不成体系的绩效考核指标，导致中高层管理人员片面追求经营业绩，忽略了全面履行职责。

　　2、考核结果与激励脱钩，导致员工普遍对考核不重视，应付了事，没有发挥弘扬先进、鞭策后进以及调动员工工作积极性的作用。

　　3、考核过程的公开度、透明度、员工参与度不够，导致员工对考核不信任，甚至认为考核是领导的事，是上级在找下级的“茬”，影响了团结。

　　二、全面实施绩效管理的思路与对策

　　只有建立科学的绩效考核体系、营造公平的绩效考核环境、强化绩效考核过程的管理、改进绩效考核方法、加强绩效考核结果的应用，才能真正完善绩效管理，使绩效管理成为帮助员工成长、企业发展的助推器。

　　（一）、建立科学的绩效考核体系

　　为了规避绩效考核重经营、轻管理；重效益、轻文化；重企业、轻员工，片面强调经营指标，忽略员工成长、企业发展的做法，就要以企业战略目标为主导，建立多方面、立体式的绩效考核体系。

　　1、建立与企业战略目标相融的绩效考核体系

　　企业战略是企业发展的方向、目标与追求，全面实施绩效管理，要以企业战略为主导，建立与企业战略目标相融的，有利于推动企业战略目标实现的绩效考核体系。

　　绩效考核指标的制定，要从企业全面履行经济责任、社会责任、政治责任的高度出发，从经营、管理、企业文化建设的全局工作入手，科学、系统地制定与企业发展总目标、分目标、子目标相匹配的，多层次、分类别、综合、系统的考核指标体系，并系列考核指标的有机融合、量化，推动企业全面履行责任、个人全面履行职责。

　　2、建立与部门目标相融的绩效考核体系

　　企业战略目标的实现，以部门、员工为依托，是靠部门、员工创造的绩效来体现的。绩效考核指标体系的建立，要重视部门的作用，要设立与部门目标相统一、与部门利益相匹配的、具体的考核指标。

　　部门的职能不同，考核的内容就应该有别，一线经营部门侧重于经营业绩；后勤扶持部门侧重于职能履行。要把绩效考核指标的设计与企业各方面的工作联系起来、与各部门不同类别的工作联系起来，特别是要与部门的目标、利益联系起来，并地把握其重点、难点，从而设立符合企业实际的、能牵动部门利益的系列考核指标，形成一个系统的、有机的考核循环“链”，真正调动部门的积极性并发挥其作用。

　　3、建立与员工个人目标相融的绩效考核体系

　　“人”是绩效管理的主体。企业绩效考核体系的制定，不仅要顾及员工在考核中的作用和个人的需求，还要把员工个人的利益，特别是个人的成长、进步与企业的发展紧密结合起来，在激励员工创造优异的业绩、实现自我提升的同时，促进企业整体目标的实现，确保企业与员工共同发展。

　　为达到此目的，不仅要关注员工的分配、奖惩，还要帮助员工提率、提升业绩，并把员工纳入考核的范围、利益的范畴，考核，体现效率优先、业绩优先；体现多劳多得以及个人与集体的联动关系，提高员工参与创业、参与考核的主动性和积极性。

　　（二）、营造公平的绩效考核环境

　　营造一个公开、公平、公正的考核环境，是实施绩效考核的基础。实施管理信息化建设，创建综合管理平台，不仅构建了虚拟的、可控的管理模型，实现零时管理、远程管理，还营造了透明、公开的绩效考核环境。

　　1、公开绩效考核信息

　　综合管理平台所具有的独特的“零时沟通”、“透明互动”的功能，为企业建立了畅通无阻的沟通平台与公开、公平、公正的工作环境。

　　综合管理平台公开考核方案、计划，不仅可以让考核的项目、内容、指标、数据完整地呈现在员工面前，还可以实现双向沟通，吸引更多的员工共同参与。其次，开发专项管理模块，可以地固化考核流程，使考核过程规范化、程序化、透明化。第三，利用综合管理平台储存信息的真实性，可以诚实地记录考核过程中所有的数据，减少弄虚作假、违章操作等不良作风。

　　公开，是公平、公正的前提。依托管理信息化手段，公开考核方案、考核过程、考核结果，有助于实现考核在“阳光下操作”，提高考核的公信度。

　　2、量化绩效考核指标

　　考核指标的量化，是实施考核的先决条件，其中又以管理目标、企业文化建设目标的量化为难点。

　　依托综合管理平台实施绩效考核，一是可以经营栏目分类、分层次设置各类考核指标，并对指标的完成情况进行全时段、全天候的全程跟踪、监控、预警。二是专项工作管理模块，可以对各项工作实施组织、检查、监控、反馈，并量化管理，实现日查、月评、季奖以及百分制考核，构建完整的专项工作管理子系统。三是任务管理模块，可以构建个人网上考核系统；可以计划、分工、检查、统计，实现对管理职能的考核，促进管理人员“自我净化”。

　　考核成果量化机制的建立，让员工的工作、学习成果能够在平台上得以体现，为考核营造了合格的环境，为员工拓展了成长的空间，让员工从“要我做”转变为“我要做”，从而提升了企业的凝聚力和向心力。

　　3、沉淀绩效考核结果

　　利用综合管理平台具有的保存信息、沉淀知识的功能，便于做好绩效考核信息的累积、汇总；便于绩效考核数据库的建立；便于为个人设立完善的考核档案；便于文字、图表、声像等对绩效管理的全程予客观记录，并随时再现，地避免了绩效考核的片面化以及“一次考核定终身”的问题，为人才培育、成长提供了科学的支撑。

　　（三）、强化绩效考核过程的管理

　　绩效管理是一个有机、循环的系统，不能只管结果、不管过程；不能只管事后，不管事前、事中，必须把绩效管理贯穿于企业活动的全过程，把绩效管理与日常工作有机地结合起来，做到经营管理的范围有多大、项目有多少，绩效考核的内容就有多少、范围就有多大。

　　1、绩效考核的“事前”管理

　　组织绩效考核，要以目标管理、计划管理为基础，制定明确的战略目标、具体的工作计划并分解；让绩效考核跟着目标“走”、计划“走”；让绩效考核有明晰的方向、具体的内容。

　　对经营的考核，要围绕市场、价值、成本制定营业额、价格、成本率、费用率、能耗率等系列考核指标；对管理的考核，要以建立健全竞争机制、激励机制、制约机制为目标，制定全面质量管理、安全管理、节能管理、工程管理等专项工作指标；对企业文化建设的考核，要以培育不错的人才、有战斗力的团队、先进的企业文化为目标，制定队伍建设、培训管理、发展激励等方面的工作指标，做到事事有计划，项项有考核，使考核涵盖企业管理的方方面面。

　　2、绩效考核的“事中”管理

　　绩效考核的事中管理，要以对各项工作的布置、检查、考核、指导、跟踪、反馈、整改、推进等诸多环节的掌控为主，对管理环节的管理和开发，提高工作效率和效益。

　　绩效考核的事中管理，要把企业活动的全过程纳入管理的范畴，对考核项目的全程跟踪，与项目主持人多方面的沟通，以及的指导、协调、反馈，真正把绩效考核落到实处。实现考核完善管理的目的。

　　绩效考核的事中管理，要依托各级部门有组织、有计划地从建立健全各项规章制度入手，从日查、月评、季奖切入，对各个项目的循环过程予跟踪、考核，提高/增加每一项工作都有专人管理、专人负责；提高/增加日日有统计、月月有分析，并有机地与季度、年度考核相结合，使管理的全过程都在掌控中。

　　3、绩效考核的“事后”管理

　　绩效考核的事后管理，是绩效管理中重要的一环，它是对绩效考核结果的应用，把绩效考核落到实处的过程。

　　要把绩效考核的结果变为成果，首先要对绩效考核的结果予深入地分析、细致地梳理，去伪存真、“为我所用”；其次要以“裁判员”的眼光扮演好“教练员”的角色，对考核项目提出具体的意见和建议，并予指导和牵引；第三就是要把考核结果与培训工作相结合，指导培训工作的开展。

　　绩效考核的事后管理，还有重要的一环，就是要建立健全与考核机制相匹配的激励机制。要根据考核的结果，分层次、分类别地实施多方面的激励，促进不错人才的成长、不错团队的建设、先进文化的培育。

　　（四）、创立绩效考核的方法

　　为了更好地体现绩效管理的全面性、综合性、性，还要在实践中不断创立绩效考核的方式方法，实现：

　　1、经济考核与职能考核相结合

　　企业经营管理的整体活动是相互关联、相互影响、不可分割的。绩效考核指标的制定要充分整合各类经营指标、各项管理目标，让各类指标自成体系又相互支撑、相互推动，形成一个综合、全面的考核指标体系，构成一个可循环的链条，牵动各级管理人员全面履行各自的职责。

　　绩效考核可实行百分制，让经营指标占考核总分的40％，管理目标、企业文化建设目标各占考核总分的30％；总分的有机构成和“权重”，体现企业对全面、综合、可持续发展的追求。

　　2、个人考核与部门考核相结合

　　企业管理以部门为单位。绩效考核要强调“部门好，个人才好”的理念，把对个人的考核放到更宏观、更客观的背景上去，把对管理人员的考核与其所在部门的考核紧密结合起来，把部门考核成绩与管理人员的考核成绩实施捆绑。其中部门考核成绩占部门直接责任人（正职）的40％；占其他管理人员（副职）的30％。捆绑考核，有利于调动管理人员参与部门经营管理的积极性；有利于强化合作精神、团队精神。

　　3、定期考核与不定期考核相结合

　　有计划的定期考核与灵活的不定期考核相结合，有利于对管理人员进行长期的、经常的、全面的、多种形式的绩效考核，形成绩效考核的长效机制。

　　定期考核按时间划分为月度、季度、年度考核。月度考核以经营指标考核为主，与每月的工资分配直接挂钩；季度考核以专项管理工作考核为主，在实行日查、月核的基础上实行季奖；半年考核以部门综合考核为主，帮助部门总结经验，以利再战；年度考核在部门考核的基础上，对个人实施多方面的综合考核。

　　不定期的考核，是指为了推动某专项管理工作而临时、专门设置的考核。临时性的专项考核既着眼于解决某一部门、某一项目的重点、难点问题，也为强化某一专项管理工作服务，充分体现考核的针对性、及时性，与定期考核形成互补。

　　（五）、强化绩效考核结果的应用

　　的绩效考核，要与的激励机制建设相匹配，才能真正触动每一个参与考核的人，才能真正发挥考核的作用。

　　建立与绩效考核相匹配的激励机制，要从多方面入手：

　　1、绩效考核结果与物资激励挂钩

　　实施与绩效考核结果相匹配的物资激励，首先要把考核结果与薪酬挂钩；把各项经营指标的考核与部门工资总额挂钩，实施全员考核浮动工资制，体现益、高报酬。

　　其次，要把考核结果与奖惩挂钩，特别是要把对各项职能工作的考核与专项奖惩挂钩，向部门、个人兑现单项奖惩，奖勤罚懒、奖优罚劣，弘扬先进、鞭策后进。

　　三是要把考核结果与专项津贴挂钩，在建立健全福利扶持体系的同时，根据实际情况分别设置管理创立、技术创立、培训管理等多门类的专项津贴，强化对有突出贡献、技术专长、管理能力的员工的特别尊重和激励。

　　2、绩效考核结果与精神激励挂钩

　　实施与绩效考核结果相匹配的精神激励，首先要给考核优胜者荣誉激励。要把考核成绩的优劣作为部门、个人评先的依据，让先进部门、不错个人在考核中脱颖而出，并给予奖励、授予荣誉，大张旗鼓地表彰、宣传，塑造先进典型形象。

　　其次，要给考核优胜者参与激励。要邀请考核优胜者参加企业内外的各类活动、会议，参与企业的决策和管理，为他们提供发表自己的意见，展示自己的才华的机会，激发他们的聪明才智，培育他们的责任感、归属感和成就感。

　　第三，要给考核优胜者任务激励。要根据考核优胜者的特长、爱好和能力，派予额外的、富有创造性、挑战性的任务，委以更大的责任，牵动他们的好奇心，满足他们的好胜心，帮助他们不断超越自己。

　　3、绩效考核结果与发展激励挂钩

　　培训是帮助员工成长的重要手段，实施与绩效考核结果相匹配的发展激励，首先要实施培训激励。要根据绩效考核结果，对全盘工作予分析、梳理，找到发展的薄弱环节，作为培训的重点；要建立健全培训机制，完善培训管理，搭建育人的平台；要开展专题培训、岗中培训，帮助员工提高综合素质。

　　其次，要实施成长激励。要把帮助员工成长制度化，制定《员工晋升、晋级管理规定》等系列制度；要建立健全员工成长机制，应用绩效考核结果，及时启用、培养人才，加速员工成长。

　　第三，要建立企业与员工共同发展的机制。要推动企业发展、实现品牌延伸、做好做大企业，为员工拓展成长的平台，让考核优胜者及时挑起企业发展的大梁。

　　企业持续发展，需要创立绩效管理，需要完善与之相匹配的激励机制建设；只要这两者有机关联、互动，就可以帮助员工成长、推动企业发展。