北京市西城区副食品菜蔬公司管理着多家小副食店，由于经营不善面临倒闭，他们在1992年初组建北京希福连锁店，总店和5家门店同时开业，很快的就发展到19家分店。

　　但在连锁发展初期，希福仍未脱离小型零售店组合的独立经营模式。虽成立有总店，但仅类似行政单位，既无法提供经营管理上辅导，也没有能力给予资金协助。因此在成立的头两年累计亏损高达180万元。

　　经过两年的惨痛经验，使希福的主管深刻体认到，所谓连锁的效益并不会因为连锁而自然获得，总部必须采行统一核算、统一进货、统一价格、统一促销等，以高度集权化管理，进行实质化的连锁，而不能停留在只有统一店名、统一营业时间、统一制服等形式上的连锁。

　　希福自1994年开始取消各连锁分店的独立法人地位，采总店统一管理模式后，效益立竿见影。1994年的商品销售额高达1.25亿元，实现利税近600万元，员工实现目标大幅增加。希福连锁店终加盟“好邻居”，开创了我国连锁企业间的兼并先河。

　　希福的转变和飞跃，是国内商业对连锁经营的认识不断提高的结果。

　　早采用连锁经营方式的商业企业以公有制居多，以北京为例，希福连锁店由原西城区副食品公司主办，良士发连锁店由原东城区粮油管理处主办，京客隆的前身为朝阳商业公司，利客隆（后改为超市发）的前身为海淀商业公司…

　　配合国有企业的改造与重组，是连锁业初期发展的特点。以控股公司方式将众多小型商业企业加以整合，并建立现代企业制度，连锁经营的形态恰好可以承接过去三级批发体系遗留下来的庞大商业网点，成本低，阻力小。

　　除内贸系统优先开办外，工业、农业、建设、旅游、交通运输部门，以及街道单位、部队等，都在投入人力、物力、财力试办连锁店。对连锁便利店的建设，则是采取利用原有粮油店、食品店、果品店、南货店、日杂店、杂店等传统的商业网点，进行规模化的改造建设，带有明显的计划经济时代的烙印。

　　对连锁业的接触与研究，是随着改革开放的深入，政府官员、学者、企业家在对国外的学习考察中开始的。尽管这股热潮给流通业改革找到了一条新路，但学到的仅仅是一些皮毛，相当多的连锁店只是招牌的一致，根本没有掌握连锁店的精髓。

　　当时，不少企业将连锁经营当成治病的灵丹妙药。生产企业、商业企业、智慧之选企业都处于一种亢奋状态。，走入连锁业的原因却各不相同，企业改制的需要，主管部f]的行政命令，争取政府的优惠政策等，对连锁业态缺乏足够的认识。

　　这一时期，虽然外资连锁企业开始进入市场，但由j二对于开放外商参于零售批发商业智慧之选的政策尚属试点阶段，外资连锁基本上仍处于初期建立品牌的，的连锁企业还不能直接从外资连锁企业学到先进的经验。